CONSULTING経営コンサルティング

• 経営戦略STRATEGY

  変化し続ける経済環境に適合する戦略により、全社員が一致した行動ベクトルで業務遂行できる戦略を実行しましょう。

• 経営戦略はビジョンを実現する設計図

  次の事例が好ましい結果に結びついたのは、対処すべきターゲットが明確になったことに加え、社員が目的と目標を共有できたことです。
  狙う的が不明瞭なら、エネルギーは無駄になります。また、社員が勝手な判断基準で業務を実行していたら、会社は進歩しません。
  到達すべき目標に向けて、適切な経営戦略と経営計画を構築し、そして実行していきましょう。

•  事例.01事業ごとの採算を見極める（選択と集中）

  3つの事業を有する創業65年の会社。社員は躍動的で底力が感じられる。ただし、事業間の関連性が乏しく、全体の業績は伸び悩んでいた。
  社長からの依頼で経営計画策定の支援を行い、3事業それぞれの収益性を明確化した。その結果、最も期待できる事業領域は、販促物の企画製造卸業であることが判明。今後伸長する市場領域を明確化して、営業活動を集中的に展開する。企画提案のユニークさや素早い対応力が顧客に認められ、売上と利益が上昇し始めている。

•  事例.02一貫事業に生じやすいボトルネックの解消

  創業100年超、建築系機器の製造卸。本社は都市部、工場は地方、全国5拠点の営業所を有している。公共工事の需要に期待ができない中、主力商材も振るわず、売上は減少傾向にあった。
  現状分析で、工場が部分最適の存在になっており、全社業績の足かせになっていることが判明。そこで、40代の5代目社長と一緒に経営計画を策定。古参の工場幹部に対し、計画内容に伴う全体最適の重要性を理解してもらい、改善を進めた。また売上挽回への取り組みにも注力し始めた。

•  事例.03ブランディングによる高品質訴求の発揮

  中高級品のアパレル製品のメーカー。リーマン・ショックの影響で大きな負債を背負うことになる。品質の高さは業界内に一定の認知度があったため、工場を縮小しながらも製品供給を続けた。
  社長とともに経営計画を策定し、当社の誇りである高品質製品を全面的に訴求していくこととする。高級ブティックなどに的を絞った各種の販促活動を行い、徐々に業績を回復させている。後継者（令嬢）の復活に対する本気の言動が頼もしく、社員のやる気も高まってきている。

3つのポイントMDCが提案する経営戦略

• .01

  経営戦略立案の重要性

  経営戦略は、経営理念・ビジョン・ミッションを起点とし、またそれらを実現するための羅針盤です。明確な経営戦略こそが、必要な活動を示してくれます。
  戦略を有していない経営行動は、場当たり的なその場しのぎです。行きたいところに行くには、道順に沿わねばなりません。改めて自社の存在理由を再認識し、到達すべき目標に真っすぐ進んで行きましょう。
  自社にふさわしい戦略を立案したなら、次はそれに沿った綿密な計画を策定し、実行していくのみです。

• .02

  経営戦略・計画の要
   ～共通認識の醸成～

  経営戦略は、会社がどこにどうやって到達するのか、それを明らかにした航海図です。
  そして経営計画は、具体的な日々の活動を示すものです。日々の活動が、月単位や年単位の目標値に直結するように設計されなければなりません。整合性のない、論理性のない計画では、画餅に終わります。
  特に、社員全員のベクトルを揃えることが肝心です。社員全員が賛同し、前向きに役割を担おうとする、そして意欲が湧くような内容にする必要があります。

• .03

  MDCが実績で得た知見

  上位層は目標値を掲げるだけで、後は部下に丸投げするということでは、経営計画は機能せず、経営戦略は瓦解し、ビジョンやミッションは実現できません。
  会社の望みを実現させる取り組みですから、策定は容易ではありません。戦略と計画の整合性を確立し、実行可能な施策を準備し、リスク要因も含有した計画を立て、全社員で一つずつ実現させていくのです。
  もちろん、不確実性は排除できません。ただし、社員全員が意欲と責任感を持った戦略・計画であれば、創意工夫で乗り越えられるものです。

• 財務戦略FINANCE

  会社の有する資産を検証し、価格戦略の有効性を高め、高収益・安全・高効率の財務体質に向けた施策に取り組みましょう。

• 財務戦略で利益とキャッシュの獲得を

  次の事例は、財務面の問題を解決できたケースです。
  ポイントの第一は、利益とキャッシュを創出するための仕組みを把握することです。第二には、事業特性に応じた改善策を立案し、関連性の高い部署やメンバーで共有した上で、徹底して取り組んでいくことです。
  利益創出・キャッシュ創出の勘所を明確に捉え、利益と資金を生み出す財務戦略を構築し、実行しましょう。

•  事例.01儲けの勘所を把握して、業績を上げ続ける

  天然素材の加工品の卸売業。事業規模は比較的小さくも、安定的に経営を維持してきた。反面、利益率は低く資金繰りも常に窮屈であった。
  財務資料一式を分析したところ、典型的な変動費ビジネスであり、利益率が低い原因が明確になる。また、取引条件に問題があることも判明。慢性的資金不足は、なるべくしてなったものである。
  社長とともに改善策を策定して速やかに実施。成果はすぐに表れ、工夫した価格戦略の実行で利益率が上昇し始め、資金的余裕も生じてきている。

•  事例.02財務戦略の各種施策を業務に落とし込んでいく

  地域で老舗のチェーン美容室。社長は比較的高齢で男性。店舗周辺に固定客を有している。現金商売なので資金繰りの問題は無いものの、赤字体質が定着していた。また、後継者も不確定で、将来性に疑問を持たれる経営状態であった。
  決算書の分析もさることながら、業種的に固定費ビジネスであることは明らか。赤字要因について社長と共有した上で改善策を検討する。計画の諸施策を客商売という現実に合致させるための試行錯誤はあったが、順調に改善が進んでいる。

•  事例.03利益とキャッシュを自ら生み出していく

  比較的若い社長が創業した建築工事会社。事業領域のユニークさが時代のニーズに沿い、創業以来の受注状況は順調。ただし、収益管理の甘さや従業員関連のトラブルで、債務超過に陥っていた。
  社長とともに早急な財務改善の計画を策定する。工事現場の人的体制を工夫し、現場監督クラスには担当現場ごとに管理会計の手法による収益管理を実行させた。さらに、売上高よりもキャッシュ獲得のため、受注案件の取捨選択も行うことで、異例の速さで債務超過の解消に向かっている。

3つのポイントMDCが提案する財務戦略

• .01

  経営基盤を強固にする
  財務戦略の重要性

  安定した経営基盤があってこそ、日々の活動に集中して取り組むことができます。その経営基盤を支え、維持・強化していくのは、財務の力です。財務戦略は、経営遂行上の最重要項目の一つなのです。
  会社の成長に必要で、危機のときでも支えてくれる源はキャッシュです。一方資金調達においては、資本構成や資産状況が重要となります。売上高だけを追い求めてはなりません。貴社の経営状態に合わせた財務戦略を立案し、着実に実行していくことが望まれます。

• .02

  財務戦略の要
   ～勘所の把握～

  業種業態やビジネスモデルによって、利益やキャッシュを生み出す勘所は大きく相違します。勘所を踏まえて日々の活動に臨まない限り、「労多くして益少なし」の状態に陥ります。
  必要な利益やキャッシュを得るには、売上の獲得の仕方が重要となります。安定成長の現代は、粗利益さえ得られれば良いという問題ではないのです。
  財務は四則演算が中心なので簡単そうですが、成果を得るには、各種の「勘所」の把握が外せません。

• .03

  MDCが実績で得た知見

  経営状態の違いは、明らかに財務面に反映されます。売上が伸びなくても、経営状態が良好な会社はたくさんあります。しかし、経営状態が悪い会社には、共通した財務面の現象が現れてきています。巷の書籍や学校などでは教えてくれない、特徴的な現象です。
  述べてきた「勘所」以外にも、マネジメントの巧拙が財務面の悪化・良化を決定づけています。
  特に経済の質的変化が生じている昨今、価格戦略の重要性が確実に高まってきています。

• 人財育成HUMAN

  取締役クラスの知見の強化、次世代幹部の育成、中堅職のスキルアップなど、適切なテーマで能力開発と強化を図ります。

• 経営力は人財力

  次の事例は、各人が置かれた状況や環境において、あるきっかけによって成長が促進されたものです。
  経営者側からの仕掛け、困難な局面への対処、新たな知見の獲得など、様々なきっかけが成長につながっています。
  人材を人財に育てる取り組みを継続していれば、日々の活動の中で生じる予期せぬ事態さえ、育成面の好影響につなげることが可能になります。

•  事例.01綺麗ごとではなく、本音の関係を築く

  事業用特殊機器の製造業。社長の課題は社員の能力開発であり、特に、力があるのに言動を控える複数の若手社員の活性化に苦労していた。
  社長からの相談を受け、今後の事業の方向性について自由な発想で検討させる場を設けた。社長や幹部を不参加としたところ、意欲的で挑戦的な意見が多数出た反面、日ごろの不満も噴出した。
  社長は全ての報告を受けた後、彼らに飾りのない経営の現状を語った。会社と社員の思いが通じ、若手社員の意欲は日々高まっているようである。

•  事例.02追い込まれても、逃げずに対峙してこそ成長する

  現社長が創業した貨物・旅客運送業。社長が体調を崩し、子息の専務が経営を担うことになった。
  社長からの依頼で業務全般のコンサルティングに入ったが、直前に改定した賃金規定には多くの問題が内在していた。今後の足かせになりかねない事態を専務に納得してもらう。続いて専務は、自分より年長の多数の社員に対して、訂正するため、熱意をもって一所懸命に説明し、合意を得られた。この難局を乗り越えたことで自信を得たようであり、社員からの信頼も増している。

•  事例.03あるべき姿が確立できれば、邁進力は高まる

  食品の製造卸。次期社長予定の専務は業界に精通しており、農産物の特性や加工技術に造詣が深い。顧客小売店の店長クラスを集めて陳列技法の勉強会を行うなど、信頼も厚い人物である。ただし、後に判明したが、本人は経営の目的や目標が見えていなかったとのことである。
  一緒になって経営計画を検討・策定したところ、会社のあるべき姿や従業員のやりがいの向上など、多くの目標を見つけられた様子。計画に対して１～２年ほど前倒しで業績を高め続けている。

3つのポイントMDCが提案する人財育成

• .01

  人財強化戦略の重要性

  事業の成否は、そこで働く人々の意欲によって左右されます。社員の能力レベルが、事業の目指す方向にフィットしていないと、100人いても100人力にはなりません。能力が底上げされ、全員が会社ビジョンの実現に向かっているなら、100人でも1000人力にさえなるでしょう。
  社員のビジネス・スキルを磨き上げ、意識と意欲のベクトルを一致させられれば、事業が飛躍・発展する可能性は格段に高まります。全社員で力を合わせ、会社の将来を作り上げることこそ、経営の役割です。

• .02

  人財育成の要
   ～人材を人財へ～

  気づきは人を成長させます。知らなかったことを知ることで、行動に変化が現れます。会社の発展のために、社員が成長していくきっかけを供与しましょう。
  まずは、経営の仕組みを知る機会、有効なビジネス・スキルが学べる場を設けることです。そして次に、現実の場でそれらを発揮させて成長を促します。
  経営側は、人材を人財に進化させるプロデューサーです。単なるお利口さんは要りません。自社のミッション達成に、全力でまい進する人財こそが宝です。

• .03

  MDCが実績で得た知見

  社員を本物にしていくには、ある程度の大きさの負荷をかける必要があります。困難を乗り越えたら、間違いなく人は成長します。経験こそが本人の力になり、会社を変革・成長させる原動力になるのです。
  また、上役などからの適切で効果的な動機付けも必要です。褒めるだけのアプローチは、成長どころか弊害も生み出します。そして、ライフとワークを天秤にかけてバランスを取るよりも、ライフとワークを調和（ハーモニー）させる考え方が重要です。